Линейка очевидного линейного роста в IT: разработчик становится руководителем группы, затем начинает руководить сразу несколькими командами разработки разных функций, сервисов, продуктов, объединенных для удобства управления в разные структурные подразделения по общим признакам (продукт и/или технологии): кластер/трайб/стрим/команда, или департамент/служба/отдел/группа.
Чем больше структурных подразделений в управлении, тем выше уровень руководителя.
В IT компаниях чаще всего руководители линейных подразделений выполняют функции обеспечения производства IT продукта, тесно при этом сотрудничая с руководителями продуктов соответсвующего им уровня.

Чаще всего в больших организациях для удобства кадрового менеджмента IT специалистов: стандартизацию найма, обучения, развития в внедрения универсальных практик разработки во все линейные подразделения выделяют еще функциональных руководителей.
В таком случае многие линейные сотрудники в продуктовых командах получают второго, функционального руководителя.
Например, все продуктовые аналитики в продуктовых командах для поддержания единых практик в аналитике подчиняются еще и Директору по данным. К функциональным руководителям можно отнести главных архитекторов, директоров по информационной безопасности, эксплуатации и т.д. По факту при подобном двоеначалии "главным" обычно является линейный руководитель, а функциональный осуществляет защитную и поддерживающую функцию.
Из функционального руководителя сложно куда-то вырасти, так как рост обычно требует сильно развитых смежных компетенций, которые при функциональном руководстве сложно подтвердить опытом.

В большинстве случаев, когда IT функция является не поддерживающей функцией автоматизации производства продукта (как например, в ритейле или на добыче или производстве товаров), а основной в компании (основной бизнес компании это предоставление IT продуктов и услуг, как у Яндекса, маркетплейсов, всевозможных финтехов) в IT есть собственные руководители продуктов, формирующие дорожную карту развития этих продуктов: их прибыльность, качество, производство.
Product manager'ы формируют метрики продукта и работают над их улучшением через основные инструменты продакта: управление бэклогом (discovery) и управление процессом разработки (delivery) в продуктовой команде (или командах).
Чаще всего менеджеры продукта должны иметь сильные аналитические и бизнесовые компетенции, достаточные компетенции управления проектами. Управление проектами для них это основной инструмент для внесения изменений в продукт.
Продакты обычно не являются непосредственными руководителями в технических командах, за исключением случая "канонического" Scrum, где роль руководителя команды отсутствует как таковая. Но сильные руководители продуктов могут оказывать влияние на кадровый менеджмент в своих и смежных командах.
Рост с позиции руководителя продукта возможен или в должность руководителя группы продактов и Директора по продукту (CPO), а также в линейные позиции в бизнес-подразделениях.

Менеджеры проектов требуются не в каждой IT компании. Я выделяю два вида менеджеров проектов:
Первый, если IT компания является интегратором и работает преимущественно в внешними заказчиками, то руководители проектов организуют работу с конкретными клиентами и их проектами по интеграции. Это наиболее канонический вид проектного менеджмента в IT.
Второй, в основном существующий в продуктовых IT организациях: руководители проектов это такие руководители всего: они должны обладать бизнесовыми, аналитическими, продуктовыми и организационными компетенциями. В этом случае руководители проектов обычно являются сквозными функциональными руководителями, реализующими менеджмент функцию и организующими работу над стратегическими проектами компании, которые нельзя отнести к разработке конкретных продуктов: например, подготовка IT к аудиту, внедрение общих требований функциональных руководителей: в области безопасности, доставки продукта, работы с данными.
Чаще всего во втором случае требуются широкий набор компетенций как в техническом плане: архитектура, системная и продуктовая аналитика, разработка, тестирование и эксплуатация, так и в бизнесовых: управление продуктом, персоналом, заинтересованными лицами.
Рост руководителя проектов это масштаб его проектов, расширение своей области влияния за счет построения отношений со всеми руководителями компаний. Хороший руководитель проектов может стать руководителем программы, портфеля, перейти в управление продуктом или при сильно развитых методологических компетенциях и запросе в компании стать руководителей проектной функции, например, проектного офиса.